Een beschrijving van een managementgame die tot doel heeft leidinggevenden meer procesgevoelig te maken, en hen laat inzien dat een eenzijdige focus op het resultaat risico’s met zich meebrengt.

De pomphouder en ik - via zijn belang bij mijn belang

Bijna tien jaar geleden ontwikkelden de auteurs een bijzonder experiment: ‘De benzinepomp’.

Een hilarische oefening, die leidinggevenden leert hun eenzijdige gerichtheid op resultaat los te laten en meer gevoelig te worden voor wat zich op weg daar naartoe tussen mensen afspeelt.
Sindsdien wordt deze oefening regelmatig in binnen- en buitenland toegepast, steeds op verschillende manieren. In dit artikel beschrijven de auteurs hun intentie en ervaringen met dit experiment dat nooit hetzelfde is.

Een voorbeeld uit het dagelijks leven.

Ik haast me van de trein naar de fietsenstalling. Fiets halen en racen om mijn zoon op tijd van school te halen. Daar aangekomen doorzoek ik tevergeefs jaszak, broekzak, portemonnee tot ik tot de onvermijdelijke conclusie kom: fietsbewijsje kwijt.

De ‘cerberus’ van de stalling schudt zijn hoofd als ik denk mijn fiets te kunnen ophalen met het aanwijzen van mijn fiets en het tonen van de sleutel: ‘Dan hebben we wel een legitimatiebewijs nodig, meneer…’ zegt hij. ‘Nee, uw NS-kortingskaart is geen geldige legitimatie’. Paniek. Het klamme zweet breekt me uit. Straks staat mijn kind in zijn eentje op het schoolplein. Ik wil maar een ding: fiets mee en naar school. ‘Kunt u me matsen?’ stamel ik. ‘Nou, meneer, nu nog wel, morgen niet meer - ik word hier van de ene op de andere dag op straat gezet, in het kader van de toekomstige onbemande rijwielstalling. Nou, dat wordt mooi niks, denkt u niet? Nooit meer eens even iets extra’s voor de klant, nooit meer een momentje van aandacht. En wat dacht u van mij? Hoe kom ik weer aan de bak?’ en zo gaat hij maar door.

Hij vertelt zijn verhaal met verve, dat moet gezegd. Een knoop in mijn maag, wat te doen, boos worden? Meekankeren op de NS? Te laat komen bij school?

‘Ja, dat moet een hele klap zijn,’ zeg ik. ‘Ja en dan moet u nog weten dat mijn vrouw…’ en nog een nieuwe episode wordt aan zijn verhaal toegevoegd. Deze man heeft het zwaar. Ik zeg tegen mezelf: ‘Eerst de man dan de fiets – de wereld stort niet in.’ ‘Zo zeg, dat is niet mis, een ongeluk komt zelden alleen.’ ‘Ja meneer, je vraagt je af, waar zijn ze nou eigenlijk mee bezig. Maar ja, zal ik u dan maar matsen voor deze keer – ‘t is toch voor ‘t laatst voor mij’.

DE BENZINEPOMP

Mensen die goed weten wat ze willen en de juiste stappen zetten om hun doel te bereiken, noemen we effectief. Als je goed kijkt, zie je dat ze ‘de paradox van het doel’ hanteren. Om hun doel te bereiken, zijn ze bereid en in staat hun directe gerichtheid op het doel los te laten en te investeren in de relatie met de bij het doel betrokken mensen.

Ze hebben oog voor het belang van de ander, zonder hun eigen belang uit het oog te verliezen. Zij kiezen zorgvuldig het moment om hun eigen belang te profileren, namelijk het moment waarop de ander hiervoor openstaat.

De oefening ‘De benzinepomp’, die wij jaren geleden hebben ontwikkeld, maakt leidinggevenden bewust van het belang van procesgevoeligheid en de risico’s van een te eenzijdige focus op het resultaat. Een simpele, maar doeltreffende oefening, waar veel bij gelachen wordt.

Ze duurt ‘n dagdeel en er nemen tien tot twaalf mensen aan deel. De acteur treedt ook op als trainer.

DRAAIBOEK

Het draaiboek ziet er als volgt uit.

1. De acteur beschrijft de situatie waar iedere deelnemer straks mee geconfronteerd zal worden: Stel je maakt met je familie een coast-to-coast trip in de USA. Een lang gekoesterde wens gaat in vervulling: camper gehuurd, partner naast je, de kids en de hond achterin en koersen. Je partner heeft je overgehaald om ditmaal de mobiele telefoon thuis te laten, om niet in de verleiding te komen toch met je werk bezig te zijn.

illustratie:The Image Bank

Eigenlijk voel je je daardoor wel zo lekker. Je rijdt in de Midwest, dunbevolkt en urenlang kom je niemand tegen. Je passeert een benzinestation en 70 mijl verder, o schrik - sta je zonder benzine.Teruglopen heeft geen zin, te ver. Dus je gooit de koffie uit de thermoskan en gaat op weg. De zon brandt, het gezin blijft achter in de camper, een hachelijke zaak. Na uren lopen bereik je een pompstation met een bordje ‘closed’ op de deur. Omdat je moe en dorstig bent en maar één wens hebt: zo snel mogelijk benzine krijgen en teruglopen, ga je ondanks het bordje naar binnen. Daar tref je de pomphouder aan, die zowaar Nederlands spreekt. Hoe ga je dat aanpakken? Wees jezelf, doe zoals je normaal ook doet, dan leer je het meest.

2. Na dit verhaal, gaan alle deelnemers de deur uit. Een voor een komen ze terug met de lege koffiekan en proberen benzine te krijgen van de door de acteur gespeelde pomphouder. Als een deelnemer aan de beurt is geweest, blijft hij in de ruimte en kijkt hij naar het optreden van de deelnemers die na hem komen.

Ook is het mogelijk alle deelnemers in een kring in de zaal te laten en hen een voor een vanuit de kring naar voren te laten komen.

ZIJN BELANG IS GROTER

3. De acteur speelt verschillende situaties: hij slaapt zijn roes uit; heeft pauze, ‘over twee uur bent u de eerste’; is bezig met een kruiswoordpuzzel; is ontslagen; is een schroefje kwijt en moet het kost wat kost vinden; zit in een dip want zijn hond is dood.

Al deze situaties hebben gemeen dat de pomphouder een belang heeft dat groter is dan het belang van de klant, die ook nog eens het bordje ‘closed’ heeft genegeerd.

De acteur speelt elke situatie tweemaal, zodat een vergelijking tussen twee deelnemers mogelijk is.

Iedere situatie wordt op video opgenomen en duurt ongeveer drie minuten.

4. Het ‘algemeen gedeelte’ van de nabespreking begint met de vraag: ‘Waar gaat deze oefening nu over?’ Veel deelnemers zien al gauw verbanden met invloed uitoefenen en leidinggeven. De trainer bouwt hierop voort, door tijdens het bespreken van de videofragmenten verschillende modellen te hanteren.

5. Tijdens het ‘individuele gedeelte’ wordt per persoon de video-opname bekeken en is de eerste vraag aan de deelnemer: wat zie je nu en wat heb je ervaren? Vervolgens geven ook de acteur en de anderen feedback aan de deelnemer. De acteur richt zich vooral op zaken als: wat deed deze deelnemer waardoor ik wel of niet benzine gaf? en: hoe was het eerste contact en hoe ontwikkelde zich dat? Zat er ergens een duidelijk omslagpunt? Tot slot komen vragen aan de orde als: wat herken je van jezelf in andere situaties? Wat zijn overeenkomsten en/of verschillen met je (werk)leven en wat leer je van deze oefening?

BELEVING DEELNEMERS

Vaak zeggen deelnemers: ‘Ik ging naar binnen met maar een doel voor ogen: benzine krijgen om m’n gezin te redden. Ik ga niet beleefd zijn, zoals ik normaal wel zou doen.’ Met andere woorden, de meeste zetten een knop om, die ze naar hun zeggen ‘normaal’ niet omzetten. Vaak blijkt echter dat hun manier van optreden goed weergeeft hoe ze ‘normaal’ zijn.

Veel van hen zijn verontwaardigd over de klant- onvriendelijkheid van de pomphouder, worden boos en proberen steeds meer druk uit te oefenen tot ze beseffen: ‘dit werkt niet’.

Dan komen ze in een impasse: ‘ik weet het ook niet meer’. Sommigen ervaren dat die impasse ruimte geeft voor contact, omdat ze daar een moment hun doel loslaten – niet bewust, maar uit frustratie. Anderen gaan verder met nieuwe manipulaties, waardoor de kans op een gunstig resultaat alleen nog maar kleiner wordt.

Veel deelnemers vinden het in eerste instantie een onredelijke oefening. Maar doordat ze ook naar anderen kijken, valt het kwartje en kan het leer- effect zo groot zijn dat ze de oefening jaren later nog beschouwen als een moment van inzicht en verandering. De volgende modellen werpen elk een eigen licht op het gebeuren.

DE PARADOX VAN HET DOEL

Je hebt invloed als je je inleeft in de ander. Niet alleen jij maar ook andere mensen hebben goede redenen om te doen wat ze doen. Wil je ze beïnvloeden, dan zul je dus moeten kunnen inspelen op de motieven en de belevingswereld van de ander.

Dit levert een paradox op: om de ander te motiveren om je te helpen jouw doel te bereiken, zul je je gehechtheid aan dat doel moeten loslaten. Mensen die goed zijn in het benvloeden van anderen, zijn in staat helder te verwoorden wat ze verwachten van de ander, en tegelijkertijd ruimte te maken voor diens motieven en belevingswereld. Het gaat om echte interesse.

In ‘de benzinepomp’ blijkt steeds weer dat wie belangstelling heeft voor de persoon van de pomphouder en zijn situatie, vrij gemakkelijk benzine krijgt – en dat zijn er niet veel, is onze ervaring.

HET CONFLICTHANTERINGSMODEL

De mate van invloed die je hebt, hangt af van je vermogen om enerzijds open te staan voor het belang van de ander en anderzijds je eigen belang goed te kunnen aangeven. Kun je beide combineren tot wederzijdse meerwaarde, ook wel een win-winsituatie genoemd, dan ervaart je omgeving jou als inspirerend. Vermijd je contact door noch je in te leven in de ander, noch je eigen belang te profileren, dan gebeurt er niks. Ben je uitsluitend op je eigen belang gericht, dan wals je over de ander heen. Richt je je volledig naar de ander en diens belang, dan verlies je je invloed en word je een speelbal van de ander. Kom je tot een compromis, dan laat je mogelijkheden liggen om zowel het belang van de ander als je eigen belang te honoreren en wordt het resultaat hooguit ‘acceptabel’.

Aansluiten doe je door ruimte voor de ander te laten, belangstelling voor hem te hebben, je in te leven, te luisteren en vragen te stellen over wat voor hem belangrijk is.

Profileren doe je door eenvoudig, helder gestructureerd, bondig en aantrekkelijk aan te geven waar je voor staat en wat je nodig hebt. Zeker in situaties waarin je geen macht kunt uitoefenen, maar wel graag invloed wilt hebben – zoals in ‘de benzinepomp’ – geldt: eerst aansluiten, dan profileren.

STEPHEN COVEY’S EMOTIONELE BANKREKENING

Veel leervragen van managers in trainingen of in individuele coaching zijn samen te vatten onder de noemer ‘verhoging van procesgevoeligheid’, ook wel ‘emotionele intelligentie‘ genoemd. Dit betekent dat je in contact staat met wat je voelt en met wat zich tussen jou en je omgeving qua gevoelens afspeelt en dat je daarnaar kan handelen. Als je leiding geeft, heb je dat vermogen nodig om het beste uit mensen te halen. Ieder contact dat je met een ander hebt, zou je kunnen zien als een storting op of opname van de emotionele bankrekening, die we bij een eerste ontmoeting wederzijds openen. Je kunt een ander niet motiveren, laat staan in zijn beste vermogens aanspreken, als je niet voldoende emotioneel banksaldo bij hem bezit, dus voldoende gestort hebt! De kracht van ‘de benzinepomp’ is dat de acteur in zijn reactie laat zien hoe hij het contact met de deelnemer ervaart: als storting of als opname.

MARTIN BUBERS ‘ICH UND DU’

De Joodse filosoof en theoloog Martin Buber schreef in 1923 ‘Ik en Jij’. Hij keek terug op de woelige decennia achter hem en zag hoe de wereld op bijna alle levensgebieden op z’n kop gezet was: allerlei ‘-ismen’ streden om hun gelijk: zionisme, communisme, liberalisme, kapitalisme, imperialisme, pacifisme, positivisme, historisch materialisme, communisme, darwinisme, anarchisme, socialisme, calvinisme, kolonialisme enzovoort.

Buber maakte er korte metten mee en stelde dat het in de wereld niet gaat om het gelijk van een van de ‘-ismen’, maar om de vraag of je met je medemens in een ‘ik-jij’-relatie staat of in een ‘ik-het’relatie. Ook al is het contact functioneel, het is ook altijd een ontmoeting. Je voelt feilloos of de ander je ziet als instrument – misschien zelf als obstakel – bij het bereiken van zijn of haar doel.

MENTAL MODELS VAN CHRIS ARGYRIS

Veel trainingen gaan uit van het feit dat deelnemers geholpen zijn met ‘tips en tricks.’ Het is bekend dat er op dit niveau van leren maar een beperkt rendement behaald wordt. Je leert wel hoe anderen vinden dat het beter kan, maar de eigen logica – het kader – van waaruit het (schijnbaar) niet effectieve gedrag is ontstaan, blijft onbesproken. Argyris noemt dit ‘single loop learning.’

In onze oefening zouden de tips kunnen zijn: je moet vragen hoe het met de pomphouder is, je moet de koffiekan op tafel zetten. Het is duidelijk dat dergelijke tips geen leren teweegbrengen. Het getoonde gedrag van de deelnemers moet op een ander niveau worden bekeken: niet op actieniveau maar op kaderniveau. De actie, bijvoorbeeld, van het bij herhaling roepen ‘maar ik heb benzine nodig’ komt voort uit een kader als ‘hij heeft nog niet begrepen dat ik in nood zit’. Het resultaat is echter dat de benzinepomphouder nog meer geirriteerd raakt.

Door de relatie tussen kaders, acties en resultaten te analyseren, leert de deelnemer bijvoorbeeld in te zien dat ‘ik moet zo snel mogelijk benzine zien te krijgen’ minder goede resultaten oplevert dan een kader als ‘ik moet begrijpen wat er hier aan de hand is’. Zo herkadert de deelnemer en leert hij op lange termijn betere resultaten te boeken (‘double loop learning’).

DE VIJF NIVEAUS VAN COMMUNICATIE

Als we met elkaar contact hebben, elkaar proberen te benvloeden, één op één of in een vergadering, dan doen we dat op vijf niveaus tegelijk:

1. De inhoud. Het gaat ergens over, we proberen een resultaat te behalen.
2. De procedure. We volgen een weg of een methode (bijvoorbeeld een besluitvormings- procedure) om het beoogde resultaat te behalen.
3. Het proces/de interactie. Ondertussen definiëren we de manier waarop we ons contact willen: afstandelijk of dichtbij, agressief of vermijdend, superieur of onderdanig.
4. De individuele emotie. Op dit niveau speelt hoe we ons vanbinnen voelen.
5. Het existentiële niveau. Tot slot zijn er de fundamentele gegevenheden van ons menselijk bestaan: we zijn vrij, we zijn alleen, we proberen ons leven betekenis te geven en we gaan dood.

Als we goed contact hebben, gaan de niveaus hand in hand. We weten dat we ze alle vijf nodig hebben en schakelen ook gemakkelijk tussen de niveaus heen en weer. Zijn we daar minder bedreven in of verloopt het contact niet goed, dan wordt dit schakelen juist belangrijk, maar minder makkelijk. Het is dan net alsof zich tussen inhoud/procedure en proces/individuele emotie/existentie een tafelblad bevindt en de eerste twee zich vooral ‘boven tafel‘, aanwijsbaar en tastbaar afspelen, terwijl de andere drie zich minder aanwijsbaar, meer ‘onder tafel‘ afspelen. Daarom worden die samen ook wel ‘de onderstroom in de communicatie’ genoemd: dat wat je moeilijk kunt benoemen en waarnemen, maar wat wel degelijk van invloed is op hoe het contact verloopt.

‘De benzinepomp’ laat de deelnemers zien dat ze vaak nauwelijks beseffen wat ze doen op de onderstroom in de communicatie, terwijl de bereidheid om benzine te geven toch vooral daar ontstaat.

NOOIT TE LAAT

Het eerste moment van contact is vaak bepalend voor het verdere verloop. Sommige deelnemers verknallen dat eerste moment door te assertief te zijn, op het agressieve af en verspelen daarmee iedere mogelijkheid om contact te maken, laat staan invloed uit te oefenen.

Anderen komen tot het inzicht dat hun eerste aanpak niet werkt en weten halverwege alsnog de relatie te herstellen.

De les hier is dat het in het sociale verkeer nooit te laat is om te zeggen: ‘ik zit helemaal verkeerd, ik stop met mijn geduw, sorry’ en om dan gewoon eens te kijken wat er vervolgens gebeurt. Wie zijn doel (in dit geval ook letterlijk de koffiekan) kan loslaten, heeft vaak succes. Wie er stevig aan vasthoudt (de koffiekan stevig voor zijn borst geklemd houdt) komt meestal niet veel verder.Net doen alsof je loslaat, werkt ook niet.

Er zijn deelnemers die dat goed kunnen, maar toch door de mand vallen omdat de ander voelt dat het niet klopt. Hij voelt geen ‘storting op zijn emotionele bankrekening’ en blijft dus argwanend. Een reden om aan het eigen doel te blijven vasthouden is vaak het panische gevoel dat iedere minuut telt.

‘Hoe lang moet je loslaten?’, vraagt een deelnemer dan. Die vraag komt voort uit de logica van degene die vast- houdt. Het antwoord kan dus slechts zijn: ‘Als je werkelijk loslaat, merk je dat ’t een overbodige vraag is’.

EEN MOOI BEGIN

’De benzinepomp’ is een ideale oefening bij het begin van een meerdaagse training gedragsvaardigheden en bewustwording. In combinatie met een 360-graden feedback instrument door collega’s en eventueel een denkstijlen- of persoonlijkheidstest (Teamrollen, LSI, LIFO, MBTI, Big Five of EQI ) biedt ‘de benzinepomp’ een goed uitgangspunt voor het formuleren van ontwikkelpunten tijdens en na de training.

Daarnaast leert de oefening meer open te staan voor de ‘onderstroom’ in de communicatie. Juist deelnemers die gebaat zijn bij een grotere procesgevoeligheid, zullen het moment van herkenning door deze oefening niet licht vergeten.

Een man was op vlinderjacht. Hij rende met zijn netje achter een zeldzame vlinder aan en telkens als hij dacht: nu heb ik je, was de vlinder weer gevlogen. De jacht duurde eindeloos lang, een enorme afstand had hij afgelegd, zonder succes. Hij gaf de moed op. Terneergeslagen zette hij zich op een omgevallen boomstronk en wierp zijn netje weg. Toen kwam de vlinder op zijn schouder zitten.